“老派” 的刻板印象背后，西貝已經(jīng)成長為僅次于海底撈的中餐巨頭，涉足一個更有野心的戰(zhàn)場：快餐、互聯(lián)網(wǎng)、年輕人。

“餐飲行業(yè)有個大問題，現(xiàn)金流很好，所以人們往往掙了錢就跑。我從內(nèi)蒙出來，內(nèi)蒙的有錢人基本都要開礦、搞房地產(chǎn)。但我一輩子都在開餐廳，沒投資過股市，也不去別的行業(yè)，這是我的底氣。”

@ 西貝餐飲創(chuàng)始人賈國龍

西貝又開新店了，這一次走網(wǎng)紅路線。

5月的一個下午，接受混沌創(chuàng)新評論采訪中途，賈國龍突然找到了靈感。他轉(zhuǎn)身在黑板上畫了一個搗酸奶的姑娘，希望這個圖案能以動態(tài)logo的樣子呈現(xiàn)在新店的品牌形象上，成為超級符號。

與西貝莜面村一樣，西貝酸奶屋沿用這位創(chuàng)始人的姓氏“賈”的拆分，擁有一樣的西北菜基因，身上一樣寄托著這家企業(yè)的“十萬+餐廳” 夢想。

不一樣的是，作為這個成立31年的老牌餐飲集團(tuán)的第五代產(chǎn)品，西貝酸奶屋被明確指向一個年輕的戰(zhàn)場：互聯(lián)網(wǎng)基因、崛起的年輕消費者、更偏零售的商業(yè)模式。

中餐巨頭轉(zhuǎn)型記：從酒樓到網(wǎng)紅小吃店？

這不是這家餐廳第一次圖謀轉(zhuǎn)型。“我們很能折騰”，如果去問長期在這家公司工作的高管和產(chǎn)品團(tuán)隊，大抵能得到這樣的回復(fù)。

企業(yè)熱衷變革的基因往往與掌舵者個性緊密相連——盡管已經(jīng)開了30多年餐廳，但你仍然能感受到，這個從內(nèi)蒙走出的創(chuàng)業(yè)者在越來越認(rèn)真和緊迫地對待創(chuàng)業(yè)這場游戲。

這些年，他賣掉了自己的十幾輛越野車，放棄了別的愛好，如今最愛開會、學(xué)習(xí)、產(chǎn)品研發(fā)。

賈國龍在北京開起第一家西貝莜面村是在1999年，第二年就掙了400萬現(xiàn)金，嚇了他一跳。這之前，他在內(nèi)蒙老家開了十年飯店，沒見過這么多錢，收到的賬大多是羊絨衫——當(dāng)?shù)匮蚪q衫廠最多，年底員工發(fā)工資有時也不得不用羊絨衫抵債。

幾經(jīng)迭代后，西貝莜面村是這一集團(tuán)最重要的旗艦品牌——官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，截止2019年6月，西貝莜面村在全國有342家門店，2018年營收超過56億。

這是一個看似門檻最低、淘汰率卻很高的行業(yè)。《中國餐飲報告2018》顯示，中國餐廳以每年以70%的比例洗牌。僅以北京為例，去年新增8.5萬家店，卻倒閉11.4萬家，相當(dāng)于每新增一家店，就有1.3家店消失。

在這樣的激烈競爭環(huán)境里，西貝的增長秘密是什么？

?第一次跳躍：搭上購物中心崛起的風(fēng)口

早期的西貝莜面村面積很大，是開在城市郊區(qū)和街邊的大酒樓，面向商務(wù)宴請和聚餐類的消費者群體。

很快，賈國龍瞄準(zhǔn)了一個全新的風(fēng)口——中國購物中心的飛速崛起，帶來了人流聚集和旺盛的餐飲需求。2012年起，中國購物中心以每年開業(yè)近400家的速度高速增長，目前已經(jīng)超過8000家。為了配合購物中心招商，西貝莜面村的門店也進(jìn)行了迭代：

→ 大店改小店，撤除包間，店鋪控制在500平米以內(nèi)；

→ 裝修風(fēng)格去西貝傳統(tǒng)元素，走輕時尚路線，可以開進(jìn)任何一家商場；

→ 烤全羊等經(jīng)典大菜消失在菜單上，代以各類炒菜、主食……

|來源西貝官方網(wǎng)站

?第二次跳躍：從“定位迷失”到好吃戰(zhàn)略

幾次迭代里，西貝莜面村改過好幾次名，比如“西北民間菜”、 “西北菜”、“烹羊?qū)＜摇保�這是業(yè)界津津樂道的迷失往事。

改名背后，其實是西貝的“定位”野心——按照戰(zhàn)略定位理論，企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)必須提出自己獨特的價值定位主張，在客戶心智中占有一個位置，乃至成為品類的代名詞。

然而，這些花高價請咨詢公司幫忙起來的名字或涵蓋范圍過大、或過于狹窄、或難以被執(zhí)行，只帶來了業(yè)績下滑和品牌傷害。

近三年反復(fù)后，改回老名字的西貝莜面村回到做餐飲的本質(zhì)定位——好吃戰(zhàn)略。除了“閉著眼睛點，道道都好吃”的口號植入外，不好吃退菜服務(wù)等機制相繼推出，成為口碑營銷關(guān)鍵詞。

?第三次跳躍：“親子友好”體驗優(yōu)化

如果現(xiàn)在打開西貝莜面村在各大點評平臺的用戶評論，親子友好是一個典型的特色標(biāo)簽，這來自一系列顧客體驗觸點運營。

由于主食多、主打健康，西貝的一類核心顧客群體是帶小孩來吃飯的家庭。于是，餐廳門店不斷增加了針對親子家庭的兒童套餐、就餐工具、親子活動等。一個線下的親子莜面體驗活動很快成為爆款，2018年完成了1萬多場、獲得超過21萬組家庭參與。

| 來源西貝微信公眾號

爆款背后是一整套互聯(lián)網(wǎng)的裂變式玩法，在機制上，活動只要15組家庭即可成立并免費，報名參加的家長很快成為裂變的節(jié)點。而親子體驗活動結(jié)束后臨近飯點，這些家庭也順理成章留下來就餐。

數(shù)次門店迭代之后，西貝莜面村迎來高速擴張期，開起335家連鎖餐廳。與之對比，2017年中式餐飲前三強中，排名中餐第一的海底撈有466家門店，2018年營收106億；外婆家在2017年有270家門店，營收47億。

浪潮變了：

零售、年輕人與互聯(lián)網(wǎng)

但是，西貝不夠大——賈國龍希望西貝能在全球開起十萬+店，這寫在這家餐飲集團(tuán)的愿景里。

如果從行業(yè)規(guī)模來看，西貝確實不夠大。2018年，中國餐飲市場規(guī)模首次超過4萬億，這是一個沒有真正巨頭的行業(yè)，排名前三的海底撈、西貝和外婆家加起來市場規(guī)模也不超過0.5%。

這似乎意味著巨大的市場潛力和上升空間。不過，即使在全球范圍內(nèi)，10萬+店也不是一個容易實現(xiàn)的目標(biāo)——紅遍全球的麥當(dāng)勞和星巴克，也分別僅有3.7萬家和3萬家門店。這還是在美國、日本等快餐餐飲業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度高達(dá)90%的前提下，中國餐飲業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度則不超過30%。

與主打西式快餐的麥當(dāng)勞、肯德基，專注打造高質(zhì)量咖啡+空間的星巴克商業(yè)模式相比，擁有大門店、幾十種難以被工業(yè)化的菜品的西貝莜面村顯然復(fù)制難度極高。

而擺在西貝莜面村面前的一個更大難題是，行業(yè)和消費者都在變化，它正在面對一個競爭更激烈、也更未知的市場：

?變化1：這屆年輕人有自己的口味

艾瑞集團(tuán)發(fā)布的《2018中國新餐飲消費行為趨勢研究報告》顯示，以80、90后為主的新中產(chǎn)正在成為餐飲消費的主力軍。其中，64.6%的新中產(chǎn)每周會外出就餐超3次，高出整體水平16.4個百分點。

新消費主力軍們也帶來了新的需求：

16.1%的新中產(chǎn)消費者僅能接受20分鐘以內(nèi)的上菜時間，15.9%的新中產(chǎn)召喚服務(wù)員超過2次沒有響應(yīng)就會放棄在該餐廳就餐——這屆年輕人要求更高、更追求體驗。

相比之下，西貝莜面村賴以成功的品牌形象能與新消費者們兼容嗎？

“我從來沒有在抖音或者朋友圈看到過西貝莜面村的就餐經(jīng)歷，這意味著西貝的品牌沒有社交貨幣價值。對于一個面向未來的企業(yè)而言，這是危險的。”年初的一場私董會上，有人直接向賈國龍?zhí)岢隽速|(zhì)疑。

?變化2：新餐飲來了，渠道、平臺、打法都變了

新零售概念風(fēng)起又退潮的第三年，與之類似的新餐飲理念已經(jīng)在悄然變革行業(yè)，要求以往專注開店、做菜的餐廳們開始注重線上運營——這能帶來新的市場，新的品牌曝光機會，新的商業(yè)模式甚至新的需求。

以阿里、美團(tuán)等為代表的平臺型企業(yè)，是新餐飲概念的提倡者，他們提倡餐廳與消費者發(fā)生各種渠道的連接，依托平臺進(jìn)行堂食、外賣、電商、零售進(jìn)行多維度競爭——

“未來，一切餐廳都是線上線下一體化餐廳。”

→不上線？你將失去一整個外賣市場

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2018年中國外賣用戶規(guī)模較2017年增長17.4%，達(dá)到3.58億人，2018年外賣市場規(guī)模突破2400億元大關(guān)，其市場發(fā)展已進(jìn)入穩(wěn)定增長期。對許多餐廳而言，上線外賣平臺意味著更多的訂單和更高的坪效比，以及更強的品牌曝光作用。

→做好菜就夠了？餐飲業(yè)和零售業(yè)的邊界越來越模糊

隨著外賣、外帶和掃碼點單系統(tǒng)的普及，人們已經(jīng)習(xí)慣在沒有服務(wù)員的幫助下就餐——原本作為核心的點菜服務(wù)，在越來越像電商的餐廳里變得不重要。當(dāng)整個交易都發(fā)生在線上，是點一道現(xiàn)吃的菜還是一款即時速食，已經(jīng)沒那么重要。

另一個重要的變化是，所有連鎖餐飲品牌都需要強大的供應(yīng)鏈能力支撐。而當(dāng)餐廳同時具有了顧客、品牌和供應(yīng)鏈，發(fā)展零售產(chǎn)品副業(yè)也變得越來越流行。

例如，如果你想在家里吃火鍋，自然更傾向在超市選擇海底撈、小龍坎這些火鍋品牌的底料。

餐廳靠零售產(chǎn)品降低供應(yīng)鏈成本，零售靠餐廳的品牌進(jìn)行線下引流，這帶來了相互促進(jìn)、良性循環(huán)的全新商業(yè)模式。

而當(dāng)餐飲和零售的邊界越來越模糊，對餐廳來說，只專注于做好菜早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

 

新物種西貝？

正餐+快餐+零售+會員的一體化

對西貝集團(tuán)而言，模式重、菜品多的西貝莜面村顯然難以成為十萬+店夢想的元模型。參考麥當(dāng)勞和星巴克的萬家店模式，西貝需要解三道題：

1.找到可大規(guī)模復(fù)制的餐廳模型——這意味著足夠高的標(biāo)準(zhǔn)化程度、成本足夠小、足夠受消費者喜愛；

2019年5月，西貝酸奶屋以網(wǎng)紅路線的簡餐小吃店形象開業(yè)。賈國龍相信，幾經(jīng)反復(fù)和挫折之后，西貝找到了解開第一步題的鑰匙——快餐小吃店。

此前，西貝曾先后試營業(yè)面館、肉夾饃店等不同的快餐店，都未能滿足要求。距離最接近的是開業(yè)僅半年多的超級肉夾饃，這家開在北京人流中心三里屯的快餐廳以酸辣粉、肉夾饃等西貝主食為特色，也繼承了西貝莜面村的一些經(jīng)典爆品。

盡管生意火爆，但大量“容易吃撐”、“分量太多”的評價讓賈國龍認(rèn)為，超級肉夾饃也非理想之選。

剛剛開業(yè)的西貝酸奶屋則走上了一條不同的路線，試圖以小吃+網(wǎng)紅路線取勝。

盡管保留了與西貝莜面村相同的西北菜基因，西貝酸奶屋從口味和就餐場景上都更追求中西合璧的簡餐店概念。試管裝酸奶、云朵式懸浮裝飾的燈、灰金的裝修風(fēng)格，DIY酸奶和甜品，則展示出一個向年輕人靠攏的形象。

在大眾點評上，這家位于中駿世界城的店被用戶們列入了該地區(qū)的飲品店排行榜第一位。

2.適應(yīng)更激烈的市場環(huán)境，能應(yīng)對來自互聯(lián)網(wǎng)、電商、零售業(yè)的全渠道競爭；

另一個鮮少受到關(guān)注的現(xiàn)象是，西貝正在試圖打造一整套線上線下閉環(huán)商業(yè)模式。

在外界的印象里，鮮少有餐廳敢收高達(dá)299元的會員費。西貝給會員提供的服務(wù)看起來也五花八門，除了餐廳菜品折扣，還有線下活動、基于西貝自有供應(yīng)鏈的零售食品、知識付費類產(chǎn)品……

在張興旺的構(gòu)想中，西貝會員體系直接對標(biāo)美國COSTCO——

這家美國最大的連鎖會員制超市致力于以最低價格吸引大量會員入駐，再以強大的供應(yīng)鏈能力和足夠多的訂單保證產(chǎn)品的性價比。在它的商業(yè)模式里，會員費占到凈利潤的70%以上，節(jié)省下來的營運成本被用以回饋消費者。

在西貝甄選商城，顧客已經(jīng)交過會員費，所以網(wǎng)上商城的自營零售產(chǎn)品不作為利潤來源，而是作為會員服務(wù)的項目。

“西貝商城絕不走純電商模式，做電商我們就死了，拼不過(京東)。對我們來說，重要的不是交易平臺，而是增加用戶黏性和留存的方式。”

3.指數(shù)級提升標(biāo)準(zhǔn)化和供應(yīng)鏈能力。

所有連鎖企業(yè)的本質(zhì)都是供應(yīng)鏈能力之爭，不論是麥當(dāng)勞、星巴克還是COSTCO，都擁有高度工業(yè)化和智能化的供應(yīng)鏈能力。

對于一家想要同等級別擴張的中式餐廳而言，這無疑是最大的難題之一。

為了開起300多家餐廳，西貝莜面村就曾對菜單進(jìn)行過大換血：原本60多菜被刪到僅剩一半，幾乎所有的炒菜都消失，代以燴、燜、燉等西北特色的烹飪方法。

對菜單動手的操刀者正是賈國龍，不過，要提高整個餐廳的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。高級副總裁張慧以前是一名工程師，工廠倒閉后加入西貝集團(tuán)從一名門店經(jīng)理做起，如今總管標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈等多個部門。

在他看來，至少以西貝莜面村為例，由于菜品的風(fēng)味和口味都由中央廚房控制，廚師的水平參差不齊導(dǎo)致的菜品口味變化，已不再成為西貝進(jìn)一步規(guī)模化的瓶頸。

數(shù)字化、工業(yè)化的供應(yīng)鏈能力很少被認(rèn)為是餐廳的核心競爭力，但張慧相信，輕松通過了西貝莜面村過去兩年間高速開店考驗的團(tuán)隊，完全不畏懼未來來自零售、快餐、外賣、餐廳的壓力。

 

新餐飲浪潮背后的棘手難題：

餐飲老炮能跨越非連續(xù)性嗎？

在不斷的迭代和嘗試中，對于一個創(chuàng)始人作為一號產(chǎn)品經(jīng)理帶隊產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)而言，一個很容易產(chǎn)生的疑問是，餐飲老炮能否適應(yīng)年輕一代的語言體系和消費習(xí)慣？

畢竟，這既是一場面向年輕消費者的競爭，也是一場需要與年輕一代創(chuàng)業(yè)者們同場奔跑的競爭。

“這不是年輕人的游戲，我們老人家仍然有一席之地。”僅僅半年前，在面對西貝是否已經(jīng)走入舒適區(qū)的質(zhì)疑，賈國龍還表示堅定相信經(jīng)典的力量。在他看來，年輕創(chuàng)業(yè)者們的互聯(lián)網(wǎng) 思維很強，但餐飲的本質(zhì)是耐性之爭，產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈能力之爭，對市場趨勢的判斷之爭。

但半年過去，在與混沌創(chuàng)新評論的第二次對話中，賈國龍?zhí)钩校瑢ξ髫愋蜗蟛粔蚰贻p化、不具有社交貨幣價值的批評確實對他產(chǎn)生了刺激。

在西貝酸奶屋的籌劃過程中，除了來自超級肉夾饃和西貝莜面村的產(chǎn)品團(tuán)隊之外，90后設(shè)計師開始作為品牌孵化的主力入場。

賈國龍發(fā)現(xiàn)，即便是在餐廳這個他最駕輕就熟的領(lǐng)域，趨勢也正在發(fā)生變化。

原本僅僅作為附屬品的門店設(shè)計，在新餐飲趨勢下竟然已經(jīng)成為了重要元素，具有在年輕一代中裂變傳播的社交貨幣屬性。

與傳統(tǒng)的餐飲從業(yè)者不同，當(dāng)喜茶等一大波年輕人創(chuàng)業(yè)的品牌入場餐飲這個古老的行業(yè)，“做事很美”成了樹立品牌形象的關(guān)鍵，而這也恰恰是賈國龍所代表的老一代餐飲人所容易忽略的競爭力。

所以這一次，他想開一家創(chuàng)意主導(dǎo)的店。在北京和上海新開業(yè)的西貝酸奶屋里，傳統(tǒng)蒙古手打酸奶被裝進(jìn)試管里，是賈國龍所稱贊的“年輕化表達(dá)”。

在這個可能屬于年輕人的戰(zhàn)場上，賈國龍的另一個擔(dān)憂是，自己的審美和口味變成了小眾的——這可能帶來對市場趨勢判斷的風(fēng)險。

一個簡單的例子是，他發(fā)現(xiàn)自己女兒喜歡的很多食物他很喜歡，但老一輩喜愛的食物則在年輕人眼中沒有市場。

經(jīng)典和年輕不見得必有一戰(zhàn)，但也不是沒有矛盾的地方。

在第五代店面的前期策劃中，賈國龍希望將搗酸奶的動態(tài)圖像融入酸奶屋的門店設(shè)計中，這是他對童年家鄉(xiāng)最重要的記憶之一，也希望以此建立酸奶屋與其他同類餐廳的差異度。

這個創(chuàng)意沒有得到團(tuán)隊設(shè)計師們的認(rèn)可，年輕一代們更希望用抽象化的設(shè)計元素傳遞簡約的信息。

5月，西貝酸奶屋新店在北京中駿世界城以簡約的白色logo亮相——賈國龍沒有堅持自己的想法。

好在，大約很少有比西貝更崇尚“折騰”的餐廳。每年用以咨詢、學(xué)習(xí)和研發(fā)的數(shù)億投入背后，這是一個崇尚創(chuàng)新基因的企業(yè)。賈國龍自己則賣掉了以前愛玩的十幾輛越野車，如今最大的愛好是開會、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

在這個年輕的戰(zhàn)場上，除了不停止學(xué)習(xí)，“老人家”的優(yōu)勢是什么？面對這個問題，賈國龍沉默了10秒。

“餐飲行業(yè)有個大問題，現(xiàn)金流很好，所以人們往往掙了錢就跑。我從內(nèi)蒙出來，內(nèi)蒙的有錢人基本都要開礦、搞房地產(chǎn)。但我一輩子都在開餐廳，沒投資過股市，也不去別的行業(yè)，這是我的底氣。”

來源于：混沌大學(xué)