一餐企用人“沾親帶故”有助于穩定經營

   研究發現，中國的許多成功餐飲企業最初都是“半家族式”的發展起來，而且一直相當穩定，初創時，不僅主要部門和崗位，都是“沾親帶故”，而且在后來的發展壯大中更多采用“親戚介紹”的形式延續發展，主要包括親戚、同鄉、同學等，這樣的方式招來的員工工作更趨于穩定。實踐證明“親戚型”員工在餐飲行業屬于普遍現象，后廚更是如此。
   廚師本就是個圈子，相互師兄弟之間更多靠的是熟人介紹。

   二建立平臺培養型人才機制
由于餐飲企業底層人員的高頻度流動性，加上大多數人難以適應餐飲高強度工作和服務業本身地位不高的角色定位而難以持久在一個單位工作。
   但是，有些成功的餐飲企業發現：畢業后直接做餐飲工作的人，比做過其他行業再來做餐飲的人留下的幾率和年限要高很多。因此這些企業就與許多大專院校和職業學校行程合作，以幫這些教育社輸送來的學生獲得基本學費，邊學習的同時還可以在企業工作掙錢養家，同時與這些學生簽署長期助學協議，這樣有效的解決了人才儲備問題，同時也保證準員工的思想的一致性，從而避免底層人員流動性大的問題，降低了培養成本。當然，除了學校平臺，離退休或下崗人員的就業安置中心，殘疾人幫扶中心或貧困機構等都可以成為餐企員工的輸送平臺。
   記得《羋月傳》中有一個小橋段，羋月剛陪嫁到秦國時為自己挑選丫鬟，經驗豐富的都不要，偏偏選中了兩個少不更事的小丫頭。事實證明，羋月挑的這倆丫鬟沒有看走眼�？�姑問她時羋月卻說：伶俐管用自然是好，忠厚老實更重要。我挑人就一條：心里頭干凈。做事情拙我可以教他，但做人拙是教不了的。
   三企業間交叉輪換人員
倡導企業或商會間形成同盟與合作，讓相關企業人才形成交叉用工制，很多時候也是推動行業發展的好事。企業的管理方法，發展方向通過不同企業人才流動獲得新鮮血液，激蕩起新的管理思路。特別是高層管理者其實有時需要提高流動率。因為他們達到的高度需要的不是扎實的管理經驗而是外界帶來的創新思維的碰撞。

   四重視你的現有員工培養提升
   特別是對發展中的企業，更應該重視內部優秀員工的培養，很多企業在現有門店基礎上培養了靈活的第二梯隊，用于預備新店員工，一是讓更多員工看到晉升的通道和路徑，二是鼓勵員工和企業共同成長。
   比較典型的例子當屬海底撈，員工90%從農村招聘，經過完整的培養體系，已經完全接受海底撈的文化理念和企業思想，他們當中半道從其他企業跳槽過去的員工少之又少，即使被聘用了也都很難融入其中，大部分中高層領導都是從底層干起，一路被提拔最后都干成自己的事業。
   五向離職的員工隨時敞開回歸的大門
   餐飲業的員工確實是鐵打的營盤流水的兵，離職員工有很多原因，但只要企業保持一顆善待員工的心，許多離職員工通過到別的企業工作的感受對比，發現還是原來的企業對他好，所以產生“二進門”的想法，此時，企業就要有寬廣的胸懷而不計前嫌。事實證明，這些這些員工返回后珍惜工作，和企業的感情也會更深厚。
   六培養粉絲或“義工”
   這一招特別適合餐飲企業，因為餐飲企業是以“菜品和服務”為創新點的企業組織，很多消費者或者說菜品粉絲完全可以成為“不拿工資，卻無條件幫助企業”的“義工”。
   例如，餐飲企業在菜品開發上面完全可以激發這些“粉絲食客”的“參與感”帶出食客的“使命感”，最后得到“滿足感”。
   再如，餐飲企業可以讓“粉絲食客”以“故意挑刺”的形式以最客觀的食客角度真正發掘門店的很多潛在問題，并且甘愿追隨，毫無怨言。

     來源于：互聯網